Lors des missions de conseil, on rencontre ordinairement deux grands types de dirigeants ou de responsables. Il y a d’un côté les patrons incontournables, fonctionnant en étoile : ils dirigent tout, s’efforcent de tout voir, tout passe par eux ou presque. Et il y a ceux qui montrent les étoiles, sans forcément chercher à être l’astre le plus brillant de la constellation. Notre manager énacteur appartient assurément à la deuxième catégorie. La légitimité de son leadership ne vient pas de son charisme ni de ses compétences de « communicant » – même si ces qualités ne gâchent rien. Il n’est pas celui qui peut tout, mais le garant d’un fonctionnement grâce auquel le collectif va pouvoir renouveler aussi souvent qu’il est besoin ses modèles de pensée et d’action, pour produire de la performance durable. Il n’est plus celui qui gère les crises, mais celui qui peut donner à tout instant à ses équipes, grâce à sa propre sécurité existentielle et celle qu’il leur permet d’atteindre, une faculté de choix : capacité d’opter pour un autre futur, de s’ouvrir d’autres possibles.

Grâce à sa discipline, son « yoga constructiviste », le manager énacteur a appris à marier l’eau et le feu. Il n’est pas la tête séparée du corps, il fait partie de ce corps, tout en incarnant ce corps collectif auprès du collectif qu’il emmène comme aux yeux de l’extérieur. Son exemplarité contribue beaucoup à sa force d’énaction. Il assume le cas échéant la sanction de l’échec, tout comme les réussites. Il ne se protège ni par une sorte d’immunité technocratique, ni par la mise en place de systèmes de parachutes qui ne feraient que réduire sa capacité d’entraînement. Ce leader est un leader serviteur, au sens le plus profond du terme, car il met ses compétences entièrement au service du développement des personnes et de l’organisation.

L’énaction n’a de sens que si l’on cherche un niveau de résultat supérieur. Si vous vous contentez d’une performance individuelle, locale, périssable, inutile de vous compliquer la vie. Le processus de l’énaction vise à créer les conditions d’une performance collective, pérenne et qui se régénère. Il débouche sur une forme d’efficacité absolue. Dans l’énaction, au contraire, la mobilisation de l’énergie est maximale, car la solution est celle des acteurs.

Les managers modernes bardés de technologies et d’outils de gestion sont un peu à l’image des paladins héroïques du Moyen Âge, engoncés dans leurs armures. Comme eux, ils croient gagner de la puissance, alors qu’ils ne font que perdre de la souplesse. Ils sont guidés par le même schéma d’action : Idéal -> But -> Volonté. Ils projettent une forme idéale, en fonction de laquelle ils se fixent des objectifs à atteindre et des plans d’action, puis ils forcent la réalité à la pointe de leur « épée ».

Le leader serviteur, lui, a les armes du sage :

• il n’a pas à montrer sa force ostensiblement, car il sait que l’efficacité vient d’une transformation qui se déploie dans la durée, et devient évidente en se déployant ;
• il sait aussi qu’il est plus efficace de laisser advenir les choses, d’accompagner la transformation, que de s’évertuer à vouloir à tout prix diriger l’action et les événements,
• sa stratégie consiste à « chevaucher le courant » : il s’appuie sur ce qui est porteur, utilise les forces de l’environnement, détecte les facteurs favorables, épouse tous les contours des situations, pour laisser émerger les possibles avant de choisir des options d’action ;
• il s’attache enfin à créer le contexte et les conditions qui conduiront à une masse critique d’acteurs de s’engager dans le processus de transformation, dont le succès devient alors quasi inéluctable.