Il est devenu de bon ton de crier haro sur les « parachutes dorés » et autres émoluments exceptionnels des grands patrons. Cela part d'un diagnostic juste : le système en place génère des abus scandaleux, il convient de faire évoluer les règles du jeu pour empêcher ces dérives. Néanmoins, la façon de traiter la question illustre bien les impasses du vide managérial.

On édicte hâtivement une loi ou un code de bonne conduite, sans s'attaquer au problème de fond : à savoir l'existence d'un rapport de forces extrêmement favorable aux dirigeants des grands groupes, face aux autres parties prenantes de l'entreprise, y compris les actionnaires. Le système éducatif et managérial produit un très petit nombre de patrons généralistes de très haut niveau, qui « tournent » à la tête des grandes organisations des secteurs privé et public.

Bien que révocables du jour au lendemain, ces oiseaux rares sont en position de force pour négocier leur « package » de rémunération. L'analogie peut être faite avec le marché des transferts au football : un Zidane est très difficile à remplacer, sinon par une autre « superstar ». Ce pouvoir est renforcé par le mythe de la toute-puissance du dirigeant capable de décider à lui seul du succès ou de l'échec de l'ensemble. Nous savons pourtant que dans des entreprises devenues hypercomplexes, ce sont des équipes et des modes d'organisation et non plus des individus qui font la différence. On donne ainsi à penser qu'un noyau de dirigeants confisque la richesse produite par une collectivité.

Toutefois, les parachutes dorés ont au moins le mérite de la transparence. Comme toujours avec les politiques de prohibition, interdire sans traiter le fond du problème risque d'encourager des pratiques plus opaques et plus souterraines. Alors que faire ?

Je me contenterai ici d'indiquer quelques pistes. Je crois qu'il nous faut réfléchir à un système de rémunération moins individualisé, prenant en compte le collectif des managers ; cette rémunération doit être liée à une évaluation à 360° impliquant toutes les parties prenantes ; et elle doit être connectée à la performance globale, incluant les résultats mesurables, la pérennité de l'entreprise et sa capacité de régénération, de préparation du futur.