Le monde du conseil et du coaching paraît aujourd'hui étrangement endormi. Il ne produit plus guère d'idées neuves, sinon sur ses marges. Cette atonie de l'offre est d'autant plus surprenante que les périodes de crise, d'habitude, font le bonheur des consultants appelés à la rescousse pour aider à éteindre l'incendie.

Je vois une explication à ce phénomène : les modèles managériaux en train de s'effriter sous nos yeux, sont ceux-là mêmes qui ont donné naissance aux métiers du conseil. Les cabinets de consultants sont les enfants du management moderne. Pris dans ses paradigmes, ils éprouvent le plus grand mal à en sortir pour imaginer d'autres modèles. D'où un appauvrissement généralisé de la pensée managériale, un repli sur le pragmatisme à tout crin, les recettes et les méthodes prêt-à-porter.

C?est vrai pour le conseil, mais aussi pour le coaching. Malgré l'extraordinaire engouement dont il a fait l'objet, en partie parce qu'il offre une alternative aux démarches classiques d'expertise, ce nouveau métier semble s'être à son tour assoupi. Pourtant, le déficit d'offre vers les entreprises contraste avec l'intensité de la demande. À la recherche de cette offre qu'ils ne trouvent pas, nos clients nous adressent des questions paradoxales : « Je veux développer mes équipes mais sans faire appel à la formation, car les formateurs ne comprennent pas assez bien les enjeux de business. Je veux installer une dynamique de changement mais sans une intervention lourde de coaching axée sur les personnes.

En revanche, je suis preneur d'une formation assurée par des coachs. » On voit émerger dans ces demandes paradoxales l'espace de construction d'une troisième posture, à la croisée du conseil et du coaching, capable de réveiller la pensée managériale en intégrant les logiques de contenu et celles de processus, l'économique et la dimension humaine.