La crise est là, et les DRH revêtent déjà leur rôle traditionnel dans ces circonstances : maîtrise de la masse salariale, accompagnement des réductions d’effectifs, en un mot, réduction des voiles. Et quand la croissance reviendra, tout recommencera comme avant ? Et si la crise actuelle permettait aux DRH de combler leur vœu le plus cher : ancrer leur rôle d’acteur majeur du succès économique de l’entreprise, reconnu comme tel au sein des Comités de Direction ? La gestion des risques semble aujourd’hui le sujet rêvé (ou cauchemardé…) permettant d’illustrer le rôle central du DRH dans la création de valeur. 

Prenons l’exemple des institutions financières. En 1995, l’aventure rocambolesque de Nick Leeson conduit à la faillite de la Barings. Rebelote 13 ans plus tard : l’appât du gain, la prise de risque excessive au niveau d’institutions entières, manquait cette fois-ci de mettre à bas le système financier mondial. Pourtant, tous les établissements financiers n’ont pas subi de la même manière ces événements. Considérons les éléments pouvant expliquer la résistance relative des uns et les désastres survenus chez les autres.

Faut-il y voir le poids relatif des compétences des équipes d’Inspection et de contrôle bancaires, ou encore celui des processus de maîtrise des risques ? Sans doute ces éléments peuvent-ils toujours être améliorés, mais l’expérience a montré que tous les systèmes de contrôles, aussi modernes soient-ils, comportent des failles - y compris dans les organisations les plus réputées de la place - celles-là même dont les investissements en « Risk management » atteignent des sommets. La généralisation de modules de formation à la gestion des risques, le partage des Best practices, le contrôle toujours plus poussé des activités « à risque » des salariés via les systèmes d’information notamment ne sont pas à la mesure des évènements survenus.

Il semble en réalité qu’aucune expertise technique, aucun processus ne soit capable de maîtriser durablement le risque si tout dans la culture de l’entreprise, dans son intelligence collective, le valorise ; le rémunère (grassement), y compris dans l’échec ; le sublime symboliquement, à travers les histoires héroïques de tel ou tel génie ayant permis le gain de sommes colossales en un temps record. Quand le contrôlé gagne vingt fois la rémunération du contrôleur, qui peut prétendre que l’organisation met au dessus de toute autre considération le contrôle du risque ?

Le DRH peut faire de la maitrise du risque un enjeu collectif

Dans cet environnement à reconstruire, le DRH peut prendre tout son rôle en impulsant, aux côtés de l’ensemble des dirigeants, l’émergence d’une vraie capacité collective de l’organisation à gérer son risque. Pour cela le DRH dispose aussi d’outils symboliques à la force trop souvent négligée : la nature du discours managérial porté dans les équipes, les valeurs de l’entreprise, son type de leadership, l’intelligence collective qui la guide. Pour immatériels qu’ils soient, ces éléments ont montré qu’ils peuvent être à l’origine de gains et de pertes, eux, bien matériels. Ils doivent donc être gérés et valorisés comme des éléments centraux de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. L’intériorisation par chaque membre de l’organisation de l’impératif de gestion du risque sera toujours plus puissante que n’importe quel processus, plus efficace que n’importe quelle expertise.

Pour garantir la traduction dans le réel d’une culture de gestion du risque, le DRH doit aussi mettre en œuvre des outils très concrets : par exemple au travers de systèmes de rémunération ne valorisant pas le gain à outrance, ou de critères d’évaluation et de promotion reconnaissant la performance durable et non le « gros coup » éphémère. En garantissant l’alignement entre l’intelligence collective de son organisation, les compétences - techniques et comportementales - utiles pour la servir et les processus et systèmes de reconnaissance, le DRH joue un rôle irremplaçable dans la construction des capacités clés de l’organisation.  
Bien sûr, il ne peut agir seul, mais il doit être au sein du Comité de Direction l’animateur attentif de l’intelligence collective de l’organisation, de cet immatériel qui peut être si créateur de valeur… et si destructeur lorsqu’il n’est pas adapté. Le constat peut sembler facile après coup, mais décidemment, la culture de jeux de casino n’allait pas bien aux institutions financières. Le DRH avait du mal à défendre le caractère tangible de la culture d’entreprise : voilà qui est fait. Au DRH de prendre toute sa place - et au dirigeant de la lui laisser - en aidant l’organisation à gérer durablement son risque au bon niveau, non pas comme une somme de compétences ou de processus, mais bien comme une capacité, transversale à l’organisation, expression de son intelligence collective.
S’il contribue de manière décisive à construire cette capacité collective de gestion des risques, alors le DRH aura prouvé que son action peut avoir un impact essentiel en termes de création de valeur.

Demain plus encore qu’hier, les marchés valoriseront les institutions financières en fonction de leur capacité à maîtriser durablement leurs risques. Ce nouveau contexte peut permettre au DRH de sortir de la dichotomie traditionnelle – et fausse – entre enjeux humains et considérations économiques et financières, qui limite trop souvent son rôle et la perception de son utilité en Comité de Direction.