A l’heure où les mutations d’activités sont profondes et rapides, où les propriétaires des entreprises changent fréquemment, où l’internationalisation concerne de plus en plus d’organisations, où les innovations technologiques modifient les produits et les processus, où le mouvement de fusions reste important, après quelques années particulièrement riches, la question de la culture d’entreprise apparaît centrale. En effet, cette notion, outre le fait d’être un sujet académique particulièrement traité par les chercheurs (Thévenet, dès 1993, parle de « mode » en expliquant que si ce terme paraît, tout au moins dans le milieu académique, relativement négatif, il renvoie à un phénomène intéressant qui mérite réflexion), se voit également relayée dans la presse. Mais comment la culture organisationnelle pourrait-elle jouer un rôle déterminant dans la vie d’une organisation ? Sans doute parce qu’elle propose un mode de traitement aux deux problématiques fondamentales du management (Aubert & al., 1991), à savoir : le maintien de la cohérence et de la coordination interne et la définition des rapports de l’organisation avec son environnement.

Lors d’une étude menée en 2007, j’ai pu envisager le potentiel d’influence que détiennent culture en général et la culture d’entreprise en particulier. En effet, ensemble implicite et informel, la culture a un véritable impact sur la vie de l’entreprise. Cette influence est remarquable lorsque l’on étudie les rapports humains et la dynamique du groupe, bien sur, mais pas seulement.  Les croyances, les rites, les mythes, les valeurs, les principes … façonnent également les aspects plus formels, ce que l’on pourrait aussi nommer le « hard ». Ainsi, les éléments de la culture s’introduisent dans les différents travaux produits par les membres de l’organisation, la structuration et la gestion de la relation client.

En outre, les résultats confirmaient la littérature existante sur le sujet qui affirme que « la très grande majorité des auteurs s’entendent pour attribuer à la culture deux fonctions fondamentales, à savoir : une fonction d’intégration interne et une fonction d’adaptation externe » (Ouimet, 2005). Précisément, j’ai pu démontrer que la culture d’entreprise pose un cadre définissant ce que l’on peut / doit faire et ce que l’on ne peut / doit pas faire. Elle constitue en ce sens, un système de contrôle alternatif. De plus, la culture d’entreprise pose la frontière entre ce qui est légitime et ce qui ne l’est pas et délimite de la sorte ce qui est dedans et ce qui est dehors, favorisant la cohésion du groupe qui se figure ainsi ce qu’est le groupe, sa constitution, son fonctionnement (fonction d’intégration). Par opposition, elle différencie le groupe de ce qui n’en fait pas partie : l’environnement concurrentiel notamment (fonction de différenciation).