La journée internationale des femmes, dimanche 8 mars, a été l’occasion de s’interroger une nouvelle fois sur les enjeux de la parité dans l’univers de l’entreprise. Les enquêtes le montrent, l’égalité professionnelle entre hommes et femmes progresse doucement au sein des organisations… sauf au niveau du leadership. Seulement 6% des membres des comités exécutifs des sociétés du CAC 40 sont de sexe féminin ; la moitié de ces entreprises ne comptent aucune femme dans leur instance dirigeante* ! Ce constat n'est d’ailleurs pas propre à l’entreprise : que ce soit dans le monde des affaires ou dans la vie publique, les femmes restent très peu représentées dans les sphères dirigeantes. Le « plafond de verre » qui les empêche d’atteindre le sommet, ou du moins, leur rend l’ascension excessivement difficile, est une construction complexe, faite à la fois de préjugés sexistes et de défenses que les femmes adoptent pour s'en protéger**. A compétences égales, celles-ci se montrent généralement plus modestes, plus réservées, moins sûres d’elles-mêmes ; elles ont également des carrières moins linéaires que leurs collègues masculins. D’où une moindre visibilité pour l’accès aux postes de direction, face à des hommes qui n’hésitent ni à surestimer leurs capacités, ni à afficher avec force leur convictions ou leur ambition.

Mais il faut pousser plus loin l’analyse. Si les hommes parviennent plus facilement au leadership, n’est-ce pas d’abord parce que notre conception de la conduite des hommes et des organisations reste ancrée sur des valeurs masculines ? Le pire défaut pour un chef est d’apparaître comme «changeant » et « efféminé », affirmait déjà Machiavel dans Le Prince. Ce traité politique publié en 1532 peut être considéré comme le premier livre de management moderne, dans la mesure où il définit des principes de gouvernement qui modélisent encore la pensée et la pratique managériales actuelles. Au cœur de ce modèle : la figure virile de l’« homme providentiel », du donneur d’ordres charismatique capable de « forcer » la réalité à la pointe de son ego, en entraînant toute l’organisation derrière lui. Les femmes qui aspirent à des fonctions dirigeantes sont sommées d’endosser ce costume très masculin du leader d’autorité – un habit dans lequel elles ne peuvent entrer sans forcer d’une manière ou d’une autre leur identité. De fait, mon métier m’a permis maintes fois de le constater, celles qui s’imposent dans les comités de direction sont souvent des femmes qui incarnent – parfois à l’excès – des valeurs masculines. Beaucoup de dirigeantes que j’ai accompagné m’ont confirmé devoir « en faire beaucoup plus que les hommes » pour obtenir la même reconnaissance. Je pense aussi à cette responsable membre du directoire d’une grande entreprise de services, qui s’habillait comme un homme et fumait avec ostentation un cigare plus gros que ceux de ces collègues… On voit bien en quoi les femmes sont doublement piégées. Pour se placer sur un pied d’égalité avec les hommes, elles doivent se conformer à l’idéal masculin du leader. Ce faisant, elles se condamnent à vivre de véritables crises identitaires, sans échapper pour autant au reproche de ne plus correspondre à l’idéal traditionnel féminin : l’autorité, l’ambition, le surinvestissement dans le travail sont en effet des traits pénalisants chez une femme, alors qu’ils sont valorisants pour un homme. Certes, il existe heureusement des exemples de dirigeantes parvenues au sommet sans rien céder sur leur féminité. Mais il s’agit de personnes d’exception.

Pour espérer atteindre une véritable parité dans nos systèmes de gouvernance, il convient de renverser la perspective. Non pas aider les femmes à s’approprier les valeurs masculines, mais faire entrer les valeurs féminines au sein de nos organisations. Voilà le véritable enjeu : réinventer le management en y intégrant d’autres référents qui vont le transformer et permettront aux femmes d’y prendre naturellement leur place au côté des hommes. Une mutation d’autant plus indispensable qu’elle répond aux exigences d’évolution des modes de gouvernance à l’ère de l’hypermodernité. Le métissage des cultures, l’altruisme, la résolution pacifique des conflits, la santé humaine et environnementale, la pensée globale, la métacommunication, l’éthique et la responsabilité la valorisation du temps plutôt que celle de l’argent… Si ces valeurs ne corrigent pas les effets négatifs de la modernité, en pénétrant profondément nos façons de conduire les affaires humaines, nous ne garderons pas la maîtrise de notre devenir. La « polychronie » (capacité de penser et faire plusieurs choses en même temps), l’alliance de l’intuition et de la raison, le non-clivage entre l’intellect, le corps et les émotions, le dépassement de soi dans le souci du bien commun, ces attributs féminins, répondent mieux que la pensée mécaniste au besoin de sens, de lien social, d’intelligence collective, de performance durable, dont la violence des crises actuelles souligne l’ardente nécessité. Du moins, ces valeurs doivent-elle faire contrepoids à la logique masculine de la rationalité et de la technique triomphantes, qui nous laisse déboussolés face à la complexité croissante du monde. 

Parler de « valeurs féminines » ne signifie pas que les femmes sont seules à les porter : chacun connaît autour de soi des hommes qui les incarnent très naturellement. Il ne s’agit donc pas de réactiver la guerre des sexes. Il n’en demeure pas moins que les femmes sont les mieux à même de les faire vivre au sein d’un collectif. Intégrer les valeurs féminines et donner aux femmes droit de cité dans les instances de direction, apparaissent ainsi comme les deux faces indissociables d’un mouvement inéluctable de féminisation de l’art du management. Impératif éthique, cette transformation est aussi le levier grâce auquel nous pourrons réenchanter l’entreprise et la remettre en phase avec les enjeux du futur.

* Entreprise : où sont les femmes ?,  www.lefigaro.fr/emploi-formation, 23/02/2009
** La femme et le plafond de verre, www.liberation.fr/tribune , 27/11/2006