Nous avons tous notre propre interprétation du monde, et inventons chaque jour notre réalité. De ce fait, il est illusoire de considérer le monde objectivement. Agir ensemble suppose de reconnaître et d'accepter la subjectivité de l'autre. Cette intersubjectivité permet la co-construction qui consiste à penser et agir selon un modèle de représentations partagé, et non identique.

Afin de se représenter l'environnement dans lequel il baigne, chacun d'entre nous doit avoir une certaine conception, à la fois de ce qu'il est et de ce qu'est le monde : ce « monde » étant entendu comme ce que je ne suis pas, la construction de soi procède de la construction de l'autre et réciproquement. Cette dichotomie moi-monde s'opère dès la prime enfance, sur un mode en grande partie arbitraire, ou du moins très marqué culturellement.
La séparation entre l'individu et l'univers extérieur est beaucoup plus ténue dans certaines cultures ou religions, notamment orientales, que dans la civilisation occidentale où l'ego a une consistance très forte. Dans d'autres cultures encore, la frontière se trace différemment. Il n'empêche que la construction moi-monde est une production fondamentale de l'être humain, on pourrait même la qualifier comme un « objectif de vie » : nous opérons la dichotomie dès la prime enfance et nous ne cessons au cours de notre existence de nous efforcer de conforter, d'améliorer cette construction au travers de nos expériences.
Cette conception moi-monde potentialise la personne en créant  les conditions de sa liberté. En effet, à partir du moment où le sujet humain se distingue du monde extérieur, il n'est plus fatalement soumis à tous ses déterminismes, il acquiert vis-à-vis d'eux des marges de manoeuvre. Le développement de l'autonomie passe ainsi par la construction moi-monde. Et en même temps, celle-ci peut nous inhiber, parce qu'elle tend à nous placer dans des ornières, à nous poser des oeillères. Nous pensons et nous agissons en fonction de cette dichotomie fondatrice. Chez les fanatiques, la construction devient exclusive et/ou totalisante, elle ne tolère l'existence d'aucune construction différente ou contradictoire. Chez le sage, à l'inverse, l'entraînement de l'esprit à considérer la réalité à partir d'une pluralité de points de vue, forge une identité tolérante, ouverte à l'accueil des représentations des autres.
De manière plus générale, ce système de représentation constitue à la fois une condition et un enjeu de notre action dans le monde.

Nous recherchons souvent dans changement, non pas une occasion de nous transformer en modifiant cette construction identitaire, mais plutôt un moyen de l'optimiser. Le changement nous permet d'en tester la viabilité et la pertinence dans des circonstances inhabituelles. Si notre système de représentation n'en sort pas fragilisé, nous serons confirmés dans notre volonté de ne pas en changer. D'où une rigidification certaine de notre rapport au monde, une fermeture vis-à-vis tout ce qui pourrait bousculer notre édifice identitaire. En entreprise, l'homme de production dans ses choix d'action et ses priorités s'efforcera de confirmer que l'organisation de la production est plus déterminante que l'écoute du client. Pour l'homme du marketing ou celui du commercial, ce sera le contraire. Ce n'est pas une affaire de mauvaise foi ou de volonté d'avoir raison contre l'autre, mais une question d'identité : accepter de remettre en cause sa perception reviendrait à me changer soi-même. Renoncer à son cadre de référence, c'est bousculer le socle de son identité. L'inclination ira donc plutôt à chercher à assurer la viabilité de sa conception ou sa survie, soit en l'imposant aux autres, soit au contraire en la protégeant de tout risque de perturbation extérieure. Ces deux types d'attitudes, fréquentes au sein des organisations, sont l'une des sources principales des difficultés que rencontrent les processus de conduite du changement. Les résistances ne proviennent pas toujours de divergences de nature politique ou d'une volonté des  acteurs de défendre leurs intérêts. Ils expriment souvent une interrogation relative au sens que les intéressés donnent à leur identité, à leur rôle et à la conception qu'ils ont de leur environnement et de la place de l'entreprise dans celui-ci. À ce titre, nécessitent des précautions et des formes d'accompagnement spécifiques. C'est l'une des raisons qui rendent les démarches de coaching particulièrement adaptées à ce type de situations : elles prennent en compte les différents niveaux de réalité en fonction desquels réagissent les personnes, y compris le plan émotionnel et la dimension la plus globale, celle du sens, de l'existentiel.

Le constructivisme, qui trouve son origine dans les travaux de Giambattista Vico, Jean Piaget et Paul Watzlawick, propose une distinction entre « réel » et « réalité » : le réel existe bien ; pourtant, même avec les instruments d'analyse les plus perfectionnés, nous n'y avons que rarement, partiellement et imparfaitement accès.

Ce que nous appelons « réalité » n'est autre que notre perception, toujours subjective, de ce réel. Chaque individu façonne à tout moment des modèles de représentation de cette réalité, plus ou moins pertinents par rapport à ses enjeux d'action.

Ainsi croyons-nous voir le réel, alors que chaque expérience est l'occasion de le réinventer. En mettant en évidence le fait que le projet de l'acteur joue un rôle dans la construction de sa connaissance (c'est-à-dire sa perception du réel), le constructivisme dépasse la perspective systémique et, en même temps, la renverse.
L'individu n'est plus considéré comme seulement soumis à son environnement : il produit cet environnement et le transforme, autant qu'il le subit ; l'action construit le contexte, et le contexte contraint l'action.

Selon William Schutz, l'équipe performante se définit par trois propriétés complémentaires : Inclusion - Contrôle - Ouverture.
Le contrôle désigne le processus permettant d'établir le leadership et ses conditions, autrement dit les « règles du jeu » consenties entre des acteurs qui se reconnaissent mutuellement comme compétents. L'enjeu du contrôle est la responsabilisation des personnes, exprimée par l'affirmation « je prends en charge » et la croyance « je suis compétent ».

L'énacteur narcissique se contente de réduire le monde à ce qu'il en connaît, inhibant de plus en plus son potentiel d'action. Au lieu de remettre en question ses habitudes, il se satisfait de l'illusion ou du traitement symptomatique qui apporte une réponse immédiate à son besoin d'orientation. Plutôt que d'explorer les possibles, il pratique l'écoute sélective, entendant seulement ce qu'il a pris le pli d'entendre, ce qui colle avec sa représentation. Il est incapable d'accueillir ce qui émerge, puisqu'il s'efforce constamment de convaincre ou d'imposer ses idées, au mieux de les négocier.

Au lieu soumettre sa vision à l'épreuve de la vie, du réel, il tente d'en contrôler la réalisation de bout en bout. Enfin, son comportement limite les autres dans leur propre potentiel d'action, dans la mesure où il tend à rejeter ou sanctionner tout ce qui lui apparaît comme un « écart ». Cette voie de l'énaction inhibitrice, réductrice, conduit à renforcer la boucle stabilisatrice de l'identité, dans le pire des cas à la fermer : l'énacteur se coupe alors du monde.

L'accompagnement du changement fondé sur l'intelligence collective des acteurs tend à assurer la mise en synergie des informations, des compétences et des intelligences avant toute mise en oeuvre d'un programme. Mais cela ne suffit pas : l'étape suivante, fondée sur l'énaction, vise à instiller partout une dynamique de confrontation stimulante et d'enrichissement mutuel grâce à la responsabilité et l'autonomie des acteurs. Objectif : élaborer et faire vivre une vision partagée par l'ensemble des cadres de l'entreprise.

Le concept d'énaction a été formulé pour la 1ère fois par Francisco Varela, neurobiologiste et chercheur en sciences cognitives. Il décrit le phénomène suivant : c'est par l'action que nous forgeons notre identité et nos représentations.

Appliquée au management, l'énaction ouvre des possibilités immenses. Laurent Buratti la définit comme « un art d'agir pour bien penser et de bien penser pour agir, qui peut être également vu comme un art d'apprendre et de naviguer dans la complexité ».

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Ce terme a été proposé par le neurobiologiste et philosophe chilien Francisco Varela, pour désigner un processus d'apprentissage propre au sujet humain. Apprendre par enaction signifie faire de l'expérience vécue - en tant que processus de continuels allers et retours entre pensée et action, théorie et pratique - le lieu d'émergence de l'être, à la fois sujet et objet, c'est-à-dire comme un sujet conscient de sa présence à lui-même et dans le monde. La représentation et l'action sont indissociables, sous le primat de l'action qui les stimule : c'est l'action, et non une représentation prédonnée, qui permet de construire des représentations guidant l'action vers son but. A travers le processus créatif de l'enaction, l'homme engendre l'être et le monde, plutôt que de les réfléchir.

L'holomorphisme correspond au fait que le tout soit dans la partie et que la partie soit représentative du tout. Ainsi, les différentes spécificités d'une organisation se retrouvent au sein de plus petites entités comme les services, départements, équipes de travail. Pareillement, ces petites entités (ou parties) seront à l'image de l'organisation (en termes de gestion, de culture, de dysfonctionnements, de points forts ?). Pour illustration, chaque individu qui porte les valeurs de l'organisation, les incarne et se les approprie, fait preuve d'holomorphisme.

Selon William Schutz, l'équipe performante se définit par trois propriétés complémentaires : Inclusion - Contrôle - Ouverture.
L'inclusion correspond à l'attitude visant à développer, entre les participants, un sentiment de reconnaissance, puis d'appartenance, puis d'engagement, et enfin, de mise au service de soi pour le bien commun. L'enjeu de l'inclusion est la gestion de l'énergie des personnes, exprimée par le sentiment « j'existe » et par la croyance « je suis important ».

Le mécanisme d'inférence consiste à inventer les parties que nous ne voyons pas, auxquelles nous n'avons pas accès, ou que nous ne connaissons pas, pour compléter notre « théorie » du réel. Ce mécanisme est au coeur de l'expérience humaine, de la découverte scientifique et de la création artistique. Face à un puzzle dont certaines pièces manquent encore, l'inférence nous permet de nous former quand même une image globale de l'objet que nous cherchons à comprendre.

L'intelligence collective consiste, pour une organisation, à passer de l'état de « collection d'individus » à celui d'« équipes performantes ».
L'intelligence collective s'oppose à l'intelligence « centralisée » : traditionnellement, l'information est concentrée au sommet des entreprises ; c'est le top management qui effectue les choix, les met en oeuvre en donnant des ordres, vérifie leur bonne application, et au besoin prend des mesures correctives.
Au sein des entreprises ayant mis en oeuvre l'intelligence collective, l'information est au contraire diffuse dans l'ensemble du système, et l'équipe de direction est là pour garantir son partage et son échange. Le fonctionnement du système repose sur la conjugaison des intelligences individuelles qui se fusionnent en une intelligence collective, bien plus performante que la somme des premières.

La sécurité ontologique ou sécurité de l'être, exprime la confiance dans sa propre identité. Elle confère la force nécessaire pour affronter les deuils et les frustrations inévitables de l'existence, permet de préserver une certaine tranquillité face aux aléas, et de s'affranchir en partie de l'anxiété liée à la prise de risque.

Au-delà de leur rôle traditionnel, consistant à prendre des décisions, régler des problèmes, gérer la stratégie et orienter le management, les dirigeants doivent de plus en plus assumer, au coeur de ces actions, un rôle de « mise en responsabilité » des acteurs dont ils ont la charge individuelle et collective. C'est ce que nous appelons la Transformance.

S'il on se situe du point de vue de l'organisation, et non plus du dirigeant, la Transformance correspond au processus permanant de questionnement qui doit permettre l'adaptation de l'organisation.

Selon William Schutz, l'équipe performante se définit par trois propriétés complémentaires : Inclusion - Contrôle - Ouverture.
L'ouverture consiste en l'aptitude des participants à renoncer à leurs masques, leurs défenses, leurs rigidités, leurs représentations toutes faites. Sans cette ouverture, ils ne peuvent aborder ni traiter réellement les problèmes. L'enjeu est ici l'élargissement du champ de conscience, exprimé par l'affirmation « je prends en charge » et la croyance « je suis digne d'être aimé ».

L'art de la propension est l'art d'utiliser les forces déjà présentes, déployées naturellement dans un processus de co-construction. Il tire parti de la volonté de signifiance, de l'envie d'agir, de l'inclination à énacter le monde, pour les convertir en énergie de transformation. Le manager qui utilise la propension ne crée pas le mouvement, il a appris à surfer sur le flux. Il n'est plus la locomotive qui tire les wagons, mais celui qui « chevauche la vague ». Il a dompté autant qu'il est possible l'énaction, cette force si puissante qui fait qu'à un moment donné, un groupe d'acteurs prend conscience de sa capacité à transformer la réalité, sans que rien ne puisse plus l'arrêter.

L'art de la propension consiste aussi à essayer de capter les sources de sens extérieures pour les mettre en résonance avec la volonté de signifiance intérieure des personnes. Chacun en a déjà fait l'expérience, dans une réunion il suffit parfois d'énoncer avec des mots simples une émotion, une perception partagées, pour que tout le monde se dise : « voilà exactement ce que je ressens ! ». On fait plus alors que mettre des mots sur des choses. Le dire cristallise soudain un sens déjà présent de façon implicite, parce qu'il rencontre le vécu de chacun. À la différence du responsable ressource qui alloue des moyens et crée la confiance nécessaire pour s'engager, tout en continuant à incarner lui-même la vision, le manager énacteur se contente de cristalliser le sens. Il ne manipule pas, il ne cherche pas à rallier les autres à une signification cachée. Il construit les conditions qui vont permettre à l'idée, à l'initiative, au projet de « prendre », parce que son expérimentation fait sens par rapport au vécu de chacun comme en regard du mouvement du monde.

Le réel correspond au monde tel qu'il est. Mais, parce que nous le percevons, l'interprétons et agissons  en fonction de nos croyances, nos cadres de références, notre expérience passée, nos attentes, notre inconscient, nos émotions, nous le reconstruisons en quelques sorte, c'est ce que l'on appelle la réalité, dans laquelle nous jouons un rôle actif en produisant constamment nos modèles de pensées et d'actions. Nous inventons le monde en interagissant avec lui.

Vincent Lenhardt distingue trois stades de développement d'une équipe :
1.    La « collection d'individus » est formée d'individualités centrées sur leur technique, leur compétence, leur métier, leur performance propres. La dynamique d'enaction collective est perturbée par une logique de fonctionnement en « territoires », sans partage réel entre les personnes. Les enjeux individuels n'étant pas convergents, les membres de l'équipe ne « tombent pas les masques », ne s'ouvrent pas réellement les uns aux autres.
2.    Le « groupe solidaire » optimise ses décisions dans des processus transverses et se montre capable d'intégrer des logiques d'acteurs différentes. Il se développe dans le groupe une solidarité, une écoute réciproque, ainsi qu'une attitude à dépasser des points de vue divergents et contradictoires.
3.    Au stade de l' « équipe performante », les acteurs ont suffisamment conscience de leu identité et de leur complémentarité pour pouvoir les dépasser et se centrer sur le sens, c'est-à-dire la vision commune. Cette vision se construit sur :

• Un accord quant aux objectifs opérationnels,

• Une connaissance mutuelle des acteurs (cohésion du groupe)

• Des expériences partagées,

• Des compétences partagées,

• Un langage et des croyances communes (système de représentation)

• Un accord sur les valeurs qui donne sens à tout ce qui précède.

Chacun vit alors dans une position holomorphique : il devient porteur de tous les enjeux, coresponsable de la performance globale de l'équipe.

La systémique cognitive (ou systémique de deuxième niveau) prend en compte le fait que certaines personnes, bien que disposant a priori de toute l'information nécessaire adoptent pourtant des comportements jugés irrationnels.
En d'autres termes, la perception de l'information ne suffit pas, la plupart du temps, il faut aussi travailler sur la capacité de l'individu à intégrer et traiter l'information. Nourrie sur le plan théorique par les recherches sur l'intelligence artificielle, la systémique cognitive présuppose l'existence chez tout acteur d'un « programme maître » (un modèle mental de représentation de la réalité) qui détermine la façon dont il interprète l'information - et donc son regard sur l'environnement et ses capacités d'ajustement à cet environnement.

Si ce cadre d'interprétation n'est pas assimilable par le système, celui-ci ne peut que rejeter l'individu, comme un organisme rejette un virus. A un certain moment, il devient donc impossible d'aider une personne à opérer les bons arbitrages, si l'on ne commence par entrer dans la « boîte noire », pour essayer de mieux rendre compte des mécanismes d'adaptation et d'apprentissage des individus et des groupes.
La systémique cognitive développe la nécessité de travailler collectivement sur les modèles mentaux qui façonnent notre capacité à coopérer, à comprendre les systèmes et à nous auto-organiser au sein de ces derniers.

La systémique contingente (ou systémique de premier niveau) cherche avant tout à optimiser les comportements de la personne face à son environnement. Il s'agit d'aider l'individu à élargir sa perception des phénomènes, en mettant en évidence les boucles de rétroaction , les logiques circulaires qui se nouent autour de lui, de façon à l'amener à mieux comprendre ce qui se passe, optimiser ses choix et ses comportements, et in fine, agir avec plus d'efficacité. On part ici du principe qu'une analyse scrupuleuse de l'environnement et des interactions doit permettre d'établir rationnellement l'issue, la solution pour résoudre le dysfonctionnement, le remède pour « soigner le malade ».
La systémique contingente a apporté un regard plus global, introduit l'altérité et amorcé un travail plus intelligent sur les communications. Elle a permis un saut épistémologique, grâce à la prise en compte des causalités circulaires.